第24节 业务流程标杆
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以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处：
（1） 施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。
（2） 公司的信息流动速度太慢。
（3） 在董事会一级没有物流方面的代表。
（4） 所研究的公司在90%的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83%。
通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40%，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。
在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处：
（1） 它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。
（2） 它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。
（3） 它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。
（4） 在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(MBNQA)，后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78%，计划外的维修减少了40%，服务反应时间提高了27%。
业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。
上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法、措施和手段。能为客户提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率，为此展开了轰轰烈烈的以业务流程为核心的企业重建活动。企业重建的关键技术就是重整业务流程，其根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。
流程是以企业输入各种原料或客户需求为起点，到企业创造出对客户有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证客户的满意，因为“价值”的真正含义是向客户提供可以看得见的利益。
由于许多流程的重新设计需要创新、设计与再设计，以最佳企业为榜样的标杆管理就成为重要的工具：
（1） 业务流程标杆不能以职能部门的任务为导向。业务流程是跨越职能部门的，标杆管理中重要的是如何提高整个业务流程的有效性，谋求整体最优，而不是局部最优。
（2） 业务流程标杆应该以客户为中心。从客户满意度出发，以客户需求为设置标杆的基石。业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。
（3） 企业领导班子要进行大胆设想，追求更高的绩效和发展目标。不能满足于小小的、局部的改进，大胆设想、小心求证才可能达到更大的效益目标。
（4） 要能够打破常规。包括重新认识和打破按职能部门进行运作的常规，这样才能建立以业务流程和客户为中心的管理机制。
（5） 有效地、创造性地使用信息技术。信息技术是帮助企业打破常规、建立高效的、跨职能部门的业务流程的关键手段。
在第二章中我们已经介绍了流程重建与标杆管理的关系，下面以派尔快餐服务公司为例，说明业务流程标杆的组织方法。
案 例3-1
卓越业务流程：派尔快餐服务公司
派尔快餐服务公司是一家私人企业，定位于快餐服务连锁店，主要客户是路过的汽车司机，在田纳西州金思堡特市方圆100公里范围内有17个连锁店。派尔快餐服务公司第一个连锁店于1956年开张，它小心翼翼地遵循着其高水准的产品和标准化、程序化的服务质量，渐渐地成为当地一家强有力的竞争者。
现在，派尔公司有465名员工，其中95%直接工作在产品和服务的第一线上。公司与全国性的大快餐连锁店进行着面对面竞争，其营业收入不断增长，自1994年以来增长了一倍——现在已经拥有当地市场19%的份额，排在第二位。2001年，派尔公司销售收入达1700万美元。
派尔饭店经营汉堡包、热狗、碎肉火腿包、鸡肉、法式油炸卷，以及软饮料、早餐饼干、乡村汉堡、香肠、果汁等。这些打着花彩结、起着传奇式菜名的菜单，让人难以忘却。为了区别于其他快餐竞争对手，派尔公司将自己的目标定位于有竞争性的价格，持续性的质量，快速上菜，热情好客以及无差错。其主要客户为居住在派尔餐馆附近五公里范围左右的居民，其中近三分之二是女性。
派尔公司是获得波得里奇国家质量奖的第一家餐饮企业。
□卓越业务流程
无论在组织层面还是在运作层面，派尔公司的每一项活动都有相应流程。从新产品投入到招聘决定、服务流程的设计、工作体系的建立，无一不从客户满意的角度进行考虑。
派尔的“业务卓越流程”是公司进行流程整合的关键要素，即确保每一过程中客户的要求。在两位执行总裁和17位店长的领导下，“业务卓越流程”横跨所有的操作层面，从战略策划(每年更新，平移后两年的时段)到在线质量控制，每一个操作流程，包括持续改进流程及产品投放流程，都互相连接起来，某个流程产生的数据也直接或间接地传达到别的流程。
标杆学习是整个业务卓越流程的支柱，经理们始终是标杆学习的候选者，他们当中每一位都需列出潜在对手的指标。对于高层管理层而言，标杆学习会产生非常有意义的竞争力对比、取得更高绩效的实践行动操作方法以及新的组织大方向目标。对于整个组织来说，标杆学习的结果是一个时常敲响的警钟，告诉员工绩效要不断的改进和提高。
派尔公司尽心尽力地追求有用的数据，因为数据是合理计划和科学决策基础。客户、员工、供应商的反馈，是所有流程的中心点。在派尔公司，信息以量化形式正式或非正式地加以收集整理。例如：派尔公司的流程负责人/操作员，必须将工作日之中的部分时间投入到“视察周边的市场”这一工作，即应用于同员工和客户的交谈上，倾听他们关于分店如何才能做得更好，工作如何改进的意见、建议。流程负责人／操作员还定期在饭店周围方圆五公里范围内上门走访，征求用户的需求、意见及其满意的程度，对事先设计好的问卷调查答案作记录、编辑，在分店层及总部进行事后分析。
流程负责人／操作员还维护着公司联络日记。他们每天记录所取得的有关销售、成本、客户、员工、产品、服务、设备及供应商改进提高的意见。这些日记每周被分送到公司的高层总裁手中，总裁们疏理每个条目，从中挖掘改进的机会，并做月度的管理评审，以评估组织和业务的结果。
在所有的层面——流程、班组、分店及整个业务层，数据都在系统化地加以采集。公司的企业资源计划系统(ERP)是一个关键工具，它生成分店级和全公司范围的关于销售、用户特征、产品结构组成、理想的食品、材料成本、周转率的统计。这些数据支持着公司日常的运营决策，也用于更新派尔公司的平衡计分卡中核心绩效的测量值，并紧紧地直接与业务驱动要素相关联：质量、服务、清洁、价值、人员和速度。
经理们时常检查所收集数据的价值，并且聘用外部统计专家评估信息的分类、应用情况及收集方法是否恰当。
□“积极能动”的员工队伍
派尔公司的目标是，提供“最快、最亲善、最准确的随时可得的服务”。然而，实现这一目标确实是一大挑战，特别是在餐饮行业中，每年员工的离职率高达200%。派尔公司在降低一线生产和服务员工离职率方面的努力，做得非常成功。这些员工的年龄在16到32岁之间，是最富于变动性的年龄，公司将他们有效地转化为竞争优势。
自1995年起．派尔公司的离职率从近200%降到2000年的127%，目前仍然在持续下降。相对比之下，派尔最大的竞争者在2000年的水平是离职率为300%。自1998年起，派尔公司每工作小时的销售额提高了六美元。
依赖于标杆学习的帮助及其在公司的进一步拓展，派尔公司的培训流程支持着操作层和业务层的绩效改进，流程负责人／操作员及助理经理对员工的培训负主要责任。公司使用“四步法”模式，即展示、行动、评估、再实践，使在每一个特定岗位上的员工必须在拿到工作许可证书之前，百分之百地达到规定的能力。
派尔最基本的并且面对全体员工的培训，包括有效倾听的强化训练、分店内的流程、职业健康和安全，通过计算机化培训及动画、卡通与一对一的师徒传递方式，将企业文化传递到所有部门中的每一位新员工。实践证明，跨部门培训在保证所有分店层面的员工完全理解全部的产品、服务流程以及质量标准上，是极其有效的。
派尔公司真正认识到，大多第一线的员工都是初次参加工作，而管理层认为帮助这些员工发展今后工作所需的知识和技能，是管理者的职责。这种理念，加上有竞争性薪酬激励制度，使派尔公司成为高中学生和大专学生向往的工作单位。依赖于实施统计控制和优秀招聘体系，派尔公司赢得了自己的声誉；与此同时，有效的招聘手段使经理们能够将客户满意、工作成绩与应聘人应具备的特长联系在一起，从而有效地加以辨识。
□以用户为中心的改进
客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于其主要的竞争对手。例如，客户对派尔服务质量的评分在2001年平均为95.8分(100分为满分)，而其最大的竞争对手是84.1分。
自1995年开始，派尔公司订餐交货速度提高了30%多，从31秒降低到20秒，比其最主要的竞争对手要高近四倍。而且，派尔的服务差错率非常低，平均每2000份定单中小于1个差错。公司正努力瞄准于每5000份定单中少于1个差错的目标。另外，派尔公司在全美市场及田纳西州健康抽查中，持续保持着最高分。
链接：
派尔公司的标杆指标
●2001年，客户的质量评分平均是95.8，而最大的竞争对手为84.1。
●派尔公司的餐食订单速度自1995以来提高了30%多，从31秒降低到20秒，相比较，其竞争对手则从73秒增加到76秒。
●即使在当前餐饮、酒店业销售和收入持续下滑的今天，派尔公司的销售仍持续增长。
●派尔公司的“业务卓越流程”理念，贯穿于整个业务运营中。从战略策划、在线控制到每一个操作流程中，派尔的持续改进和产品设计都相互关联着，生成的数据直接或间接地传送到其他流程。
在业务流程标杆中，一种重要的分析方法就是成本动因（Cost Driver）分析。这种方法由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（ABC）而来，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项业务流程的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等），为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
成本动因分析业务流程动因和资源动因分析。业务流程动因是指业务流程贡献于最终产品的方式与原因，如购货业务流程动因是发送购货单数量。可通过分析业务流程动因与最终产出的联系，来判断业务流程的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的业务流程或为最终产品提供独特价值的业务流程为增值业务流程，反之，则为非增值业务流程。一般企业的购货、加工、装配等均为增值业务流程，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值业务流程，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下为最小。
资源动因是指资源被各业务流程消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到业务流程的基本依据。如购货业务流程的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进业务流程效率（业务流程量／资源费用）。在确定业务流程效率高低时，可将本企业的业务流程与同行业类似业务流程进行标杆比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高业务流程效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少业务流程人数、降低业务流程时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高业务流程效率，降低产品成本。