第25节 运营模式标杆(1)
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。
这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求
运营模式标杆与其他标杆相比，有以下特点，见表3-3：
表3－3 运营模式标杆与其他标杆的比较
其他标杆 运营模式标杆
程序性的 创造性的
简化的 宏大的
外推的 革新的
精英统治的 广泛参与的
容易的 苛刻的
运营模式标杆的学习对象往往是国际一流的企业，甚至是非同行的企业，案例3－2中美的的标杆管理就是以国际日用品企业巨头宝洁（P&G）为标杆。
案 例3-2
以宝洁为标杆，美的零库存运动
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——2002年的中国空调市场在过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调厂商舍此无它的存活之道。
一线空调品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“管理经销商库存”中的一个步骤。
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是一直有强烈的忧患意识。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。为了消解分销链的存货，美的加紧了对前端销售体系的管理渗透。
在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核——而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。
在前端销售环节，全球最大的日用消费品生产商宝洁公司管理经销商的流程成为美的的新标杆。
宝洁曾与最大的经销商沃尔玛因库存问题发生过激烈的冲突：过去，宝洁公司会向沃尔玛指定公司的销售量、价格以及销售条件；而沃尔玛则会威胁说要减少宝洁的产品货架。双方没有信息共享，没有联合计划，也没有系统协调。结果无法管理双方的库存，也影响了双方的利润。
20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。为加强与沃尔玛的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃尔玛连接，这一联网使宝洁有责任监控沃尔玛商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃尔玛商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、客户创造了巨大的价值。宝洁通过源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两个公司由不顾及对方的成本，而只顾减少自己的成本的非输即赢局面，变成了双方成本下降、收益增加的双赢的情况。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过30亿美元，占其总收益的10%。相互信任的合作，实现了两个公司的利润最大化。
当然，与客户的冲突也是不可避免的。在中国，宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（ＣＢＤＦ）”取代，另外推出１４天付款优惠计划、６００箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。然而部分零售商反映并不乐观。“因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低”，有些终端零售商毫不掩饰地表示，“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁”。个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化已经显现。
宝洁公司为了拉拢销售商，采取了形式多样的资助和服务，力求与之建立共赢的伙伴关系，将扩大市场占有率战略改革到支持核心分销商上。其中的一个计划包括：宝洁投资１亿元人民币，用于分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买约４００辆客货中型车；通过支出一定数量的覆盖服务费、车载销售和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系；分销商运作实现初级的现代化，宝洁与分销商、分销商与客户实现初级的电子商务。此外，宝洁目前正致力于向中国的零售商介绍高效的客户反应系统（ＥＣＲ）和品类管理，以更好更快满足客户需求，取代以往的买卖关系，宝洁与零售商建立的是战略性伙伴的关系，共同进行高效的产品分类、补货、促销和新产品推介工作。同时宝洁已组建多部门工作组，开始向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，提高分销商的竞争力，进而提高收益。宝洁的良苦用心可见一斑。
通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，宝洁在中国的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网络。例如，宝洁的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。