第26节 运营模式标杆(2)
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现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”的全面升级。宝洁还为分销商举办了一系列的商业培训活动，以提高他们的专业能力。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。
宝洁中国公司总经理认为：“我们将进一步加强这种良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础，我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定‘双赢’策略的远见卓识。”
在市场上，宝洁不采用与竞争对手“同归于尽”的价格战、促销战，而是应用信息科技与渠道伙伴结成长远的战略关系，在价值链的更高层次上赢得竞争优势，可谓“上兵伐谋”。这种运营模式上的标杆成为美的管理思路上变革的方向，美的的销售经理匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需要经销商提醒。经销商的库存实际是我们自己的库存。这种存货管理上的前移，被匡光政认为是提高服务水平和服务质量最重要的一步和家电业未来可能的发展趋势。
这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡光政认为，很多经销商没有电子系统，自己的库存常常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。
为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商，在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。
目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理商为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。链接：
美的的标杆指标
●目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。
●目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。
采用这样的方案是否成本很高？匡光政认为这样能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。他提到，库存周转率加快一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头——2002年度，美的销售量同比2001年度增长50％－60％，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下保持相当的利润。
战略管理大师哈默尔指出，企业的运营模式包括以下四方面：
●核心战略（Core Strategy）
●战略资源（Strategic Resource）
●客户界面 (Customer Interface)
●价值网络 (Value Network)
它们共同构筑起企业运营模式的平台，如图3-4所示：
图3-4 企业运营模式的结构
以案例3－2为例，美的与经销商的关系、利益以及信息交换构成图中“公司边界”的标杆学习内容，美的通过向宝洁学习，为经销商安装金算盘财务进销存软件，提升经销商管理库存的能力，从而在自身的战略资源上提高了核心流程的管理能力，从而可以有效地执行企业的核心战略，实现对客户的快速反应。
在运营模式标杆中，一个重要的问题就是如何配置战略资源，“轻资产运营”与“重资产陷阱”也就在其中分野。中国很多上市公司在资产配置和业务结构往往陷入“重资产运营”的陷阱，公司决策受投资热点转换的影响，盲目进行多元化，其后果就是业务结构和资产结构扭曲，各项业务及资产之间缺乏产业链的整合，更谈不上战略和管理上的协同效应，结果资产扩张很快，赢利性很差，一旦遇上宏观经济调整或产业竞争加剧，资金链条就会崩溃，周正毅、杨斌等上榜富豪的落马就是如此，真所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
许多公司规模可能很大，但生存和发展的能力却很弱，主要的原因在于运营模式中资源配置的问题：
（1） 业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏财务、技术、信息上的自然联系，很难找到战略上和管理上的协同效应，结果业务如一盘散沙，很难发展核心能力。
（2） 职能部门与分（子）公司管理控制有限，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要，一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。
（3） 由于集团缺乏强大的管理与控制能力，就有可能形成各个分（子）公司“各自为战、各显神通”的局面，集团内部山头林立，形不成统一管理。状态良好的各业务单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞；而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，利用总部的资源撂摊子甩包袱。
这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在一个日益成熟的市场经济体系，尤其是在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临难以为继的问题。
中国公司的战略困境同样也困扰着日本的企业。在《日本还有竞争力吗》一书中，战略学家波特评论日本企业在上个世纪90年代国际竞争力减退的原因，其中一个重要的因素就是“日本的战略方法存在缺陷”，纯粹通过质量改进与经营效率的提高来进行同质竞争，不可避免地降低了价格水平，减少了利润，“结果许多日本公司陷入了它们自己设下的圈套”。
正如我们在《轻资产运营》一书中指出的：日本企业的普遍问题是战略资源配置的问题，由于交叉持股，日本公司来自股东的压力很小，往往是毫无原则地维持非营利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去，结果陷入“重资产运营”的陷阱：自己内部完成所有的研发，自己生产配件，启用自己的自动生产线，依赖内部员工完成所有销售与服务工作，投资于最新的车间与装备，生产同样的产品，导致工业生产能力长期过剩。
运营模式标杆就是要解决“重资产运营”这一难题，通过竞争情报的搜集与整理，标杆对象的选择与分析，复制并改造出世界一流企业的运营模式。仍旧以日本企业为例，日本最大的DRAM(动态随机存取内存)芯片制造商Elpida，原来专门是为母公司日立供货，结果效率低下、官僚作风严重，产能严重过剩，价值创造能力远远敌不过为全球企业代加工的竞争中成长起来的台积电（TSMC）。目前Elpida积极瘦身，大幅降低资本支出，以因应DRAM价格高度波动，并以台积电的全球代加工业务为标杆，结果2003年赢得了Intel一亿美元的巨资注入，重新站到国际竞争的起跑线上。
运营模式标杆管理的目标是：
（1）提升集团公司职能部门的管理水平，提高对分（子）公司的资源组织、计划控制的能力。
（2）确定各分子公司的竞争标杆，提升竞争能力。
（3）识别核心能力与专长，围绕核心能力的培育、建造和应用，全面重建公司战略。（4）在整个企业中传播战略，阐明战略并就其达成共识。
（5）根据核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。
运营模式涉及企业整体的价值创造活动，战略大师波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等。综合而言，在运营模式的标杆管理中，我们要考虑以下四项对战略优劣产生决定性影响的因素：
（1） 运营模式作为给客户带来利益的方法能在多大程度上有效。
（2） 运营模式在多大程度上是创造性的（竞争对手很难模仿）。
（3） 运营模式各要素之间的契合度（决定了战略的灵活度）。
（4） 运营模式利用利润助推要素的程度，使企业有潜力产生高于平均利润水平的收益。
只有符合这四项要求的运营模式标杆才能真正为创新企业价值服务。