首页 -> 2008年第6期
折腾
作者：戴定南
一年后，我的战略布局便出笼了，我第一次召开了董事会。宣读了公司跻身世界五百强的纲领性文件(我们何以都有那么强的五百强情结?)。这份文件确立了公司运营的基本策略，即占领优势资源，进行产业整合，创新金融工具，汇聚精英团体。这些策略又延展出公司的基本路线——第一步通过产业研究找准产业发展方向；第二步设计符合产业发展方向的商业模型：第三步并购行业内具有竞争优势或资源优势的先进企业，向这些企业注入资金、技术、人才、组织、文化及运营管理模型，使这些企业具有行业领导地位；第四步让这些企业独立上市或将它们装入其他上市公司，使它们的资产不断增值并成为新的融资工具及新的购并主体；第五步通过若干“影子公司”炒作已经上市的公司的股票，获取巨额利润……
我和宏便再度出击了。我们设立了控股(集团)公司，从华尔街招聘了大批海归精英，聘请全球顶级咨询公司提供策略规划，创新企业文化，建立长效机制。我们也确定了公司与政府在公共关系上的原则，即亲则疏，密则远。我们致力于建立具有独立精神与意志的企业群，而不是依靠权势的消长来谋求发展。早年的人文训练和商场上的一帆风顺，形成了我们桀骜不驯的性格，我们埋下祸根却浑然不知。
通常情况下，宏都被认为是一个温和的人。
他以前是清瘦的，虽然长身玉立，但肤白、清瘦，便总显得有些文弱。现在他人稍胖了些。肩膀也显得更宽厚，举止间便有了一种既灵秀又坚实的力量。他说话依然平缓。性格依然随和，对任何事情也都依然面带微笑。这个世界上也许只有我才了解他温和的面容中所内含的坚忍与决断。他始终都在有条不紊地推进自己的计划，在成为一个杰出的管理者及成本控制专家的同时，也让自己成了一个冷静、均衡、节制、能够平衡各种利益又始终让自己处于上风的商业奇才。
他认为再大、再复杂的生意。本质上都只是一单买卖，其中最重要的便是买者与卖者之间的利益及利益分配。若买卖之间的路径过长。涉及的因素就一定会很复杂，这买卖就容易失控，或暗藏着各种风险。因此，好买卖一定是直接、简单的。他进取而审慎。心思缜密却行为敏捷。他最早的生意也只是人们通常说的“倒”。即通过最直接的买卖关系赚取差价。但“倒”太奔波、太折腾，与他安静的性格冲突太大。后来，H建省，大兴土木，他便在那里办了一个生产外墙涂料的小厂。正值国家颁布新的建筑材料规范与标准，他又买了一项德国专利，技术与质量都很有优势，生意便十分兴隆。但生意虽好，甲方与乙方的关系却很复杂，变数往往又很大，工程做完了便经常收不了账。这买卖关系便变成了单边关系。宏做乙方，像孙子一样被人吆来喝去，心里自然不踏实。我们在H的房地产项目成就了他做甲方的梦想，他多年做乙方，反过来再做甲方便成了精。比如说垫资进场的建筑承包商。施工合同上写好了：“乙方垫资进场，待工程进度至正负零时，甲方将支付首期工程款。”好了，等工程进度至正负零时，宏便和政府质检部门的人去了工地。
“怎么搞的。这工程质量可不行呀，得推倒重来!”质检部门的人话语决绝。
“工程质量既然有问题，当然就不能付款了。不仅不能付，还得追究乙方延误施工进度的责任。”
宏便依据质检部门的意见对手下人发话。乙方傻了眼。便求宏坐下来重新商议，商议的结果便必定是乙方妥协。该付的款。宏也会象征性付一点。但施工队却只好继续垫资。
“这就是甲方的责任。工程管理的核心是质量与进度。控制质量与进度的便是钱。”宏对手下人说，“这也是事情越简单就越容易成功的一个实例。”
又比如设备供应商。宏的方法是招标进场。若干供应商既比性能又拼价格，终于有一家中标了，宏象征性地付了首期款，设备便安好了，但三个月试运行下来，同样还是政府质检部门的人去现场检测。
“这可不行啊，这设备有安全隐患，得拆掉重安。”质检部门的人说道。
“既然设备有安全隐患。就必须拆掉重安。否则就拆掉退货。”
宏又依据质检部门的意见对手下人发话。设备供应商同样傻了眼，心想，拆掉重安，或拆掉退货，光拆装费、运输费就是一大笔钱，且设备有安全隐患，无论拆掉重安还是拆掉退货，都会对企业的声誉造成不好的影响，便同样求宏坐下来商议。结果，宏便只按成本价支付费用，也算为供应商尽可能避免损失了。
宏的“简单法则”，一方面是“两点间的距离直线最短”的“走直线”法则，另一方面则是“打蛇要打七寸”的“要害法则”。这法则不近人情，却直达真相。所以乙方的人便都说宏面善心恶。但是下面的例子却提供了一个例证，说明宏的性格另有大气、宽厚的一面。
我们做房地产时。遇到过一个“钉子户”。这人在我们征地前承包了十几亩鱼塘，我们征地后，便涉及到这十几亩鱼塘的搬迁问题。但无论怎样做工作，也无论提出怎样的补偿方案，他就是赖着不搬。负责拆迁的经理便叫人买了雷管，半夜叫人将鱼全炸死了。第二天又派人上门，告诉他鱼尽管养，但养一条就炸一条，倒不妨看看，到底是养鱼快呢，还是扔雷管快。那人便闷声不响地搬走了。负责拆迁的经理也知道自己行为霸道。但讲道理无用时，就得有对付不讲道理的办法。宏知道之后，便和他讨论。宏说：“人家是一个个体，我们却是一个机构。个体与机构相比总是弱的，拿机构的势力去对付弱小，那是以势压人，做小事可以这样。做大事却断然不行。”结果，负责拆迁的经理便上门去给那人道了歉。那人也因此得到了双倍的补偿。自此。公司无形中便有了一个规矩——遇弱小决不欺压，反之则遇强则强，在强势面前决不退缩。
应该说。我与宏新一轮的战略规划是有远景的、系统的、经过了较长时间的观察与思考的。如果说我们此前的财富积累靠的是胆大、技巧和运气，这之后，我们则要靠战略与规划，靠制度与体系，靠模型设计与创新精神，更要靠团队与企业组织了……当中国大多数商人还
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